Was zeichnet NEUE Führung aus ?

Sorry, once in a while I have to add blog posts in my mother tongue. The following post is about “What defines new leadership” in the enterprise world, a project I’ve been working on as a freelancer for the last year. And it’s focus is Germany only.
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Ich habe im vergangenen Jahr immer wieder für das Projekt “Forum Gute Führung” gearbeitet, unter der Federführung von nextpractice in Bremen. Ich habe Interviews mit Führungskräften und Experten gemacht, Texte geschrieben und beim Relaunch der Website mitgeholfen. Die Arbeit hat Spass gemacht und auch ein paar graue Haare mehr gebracht. Das Projekt ist eines von vielen sog. INQA-Projekten (Initiative Neue Qualität der Arbeit) die vom Bundesminiterium für Arbeit und Soziales gefördert werden. nextpractice hat die Projektleitung übernommen und arbeitet mit anderen Unternehmen zusammen. Für mich war der Prozess der vergangenen 15 Monate selbst ein Paradebeispiel dafür, wie facettenreich das Thema Führung ist und wie groß die Spannungsfelder sein können, die sich hin und wieder auftun. Die unterschiedlichsten Arbeitsweisen und Führungstile von Ministerium, Inhaber geführten Unternehmen und freelancern verdeutlichten gewissermassen die Aktualität und Relevanz der Studienergebnisse – es waren immer wieder Aushandlungsprozesse notwendig und der Bedarf an einer gemeinschaftlichen Verständnisgrundlage war groß.

Führung ist ein spannendes Thema und wie sie sich verändert im Zeitalter der Vernetzung noch ein viel spannenderes. Wir hatten diesem Thema bereits vor 4 Jahren ein ganzes we-magazine gewidmet – mit internationalem Fokus.

 

In dieser Ausgabe waren auch Peter Kruse (GF nextpractice GmbH) und Thomas Sattelberger (ehemaliger Personalvorstand der Deutschen Telekom AG) vertreten. Beide sind heute die “öffentlichen Gesichter” wenn es darum geht, das “Forum Gute Führung” nach aussen zu vertreten. Beide werden auch am 15 Oktober 2014 auf der Zukunft Personal in Köln in eimem Gespräch das Projekt vorstellen, die Ergebnisse der Studie diskutieren und einen Ausblick geben, wo die Reise denn hin gehen soll. Begleitet wird der Auftritt der beiden von dem FutureLab HR, in dem ganz gezielt zu einzelnen Führungsthemen vernetzt in Gruppen gearbeitet wird.

Doch first things first;-)

Der Internetplattform “Forum Gute Führung” liegt eine nextexpertizer Studie von nextpractice zugrunde. 400 Führungskräfte wurden dazu befragt. Ein Querschnitt durch die Führungslandschaft in Deutschland: Dax-Unternehmen und KMUs aus allen Regionen der Republik und vielen Branchen.

Die Ergebnisse in Kurzfassung

In dem aus den Interviews errechneten Werteraum “Gute Führung” wird erkennbar, welche Aspekte des Führungshandelns noch akzeptiert, welche in Frage gestellt oder bereits klar abgelehnt werden. Darüber hinaus zeigen die Daten, wohin sich „gute Führung“ in Zukunft nach Einschätzung der Erfahrungsexperten entwickeln wird und was den handelnden Personen auf dem Weg dahin besonders wichtig ist. Eine detaillierte Darstellung finden Sie hier auf der Projektseite selbst.

Es wurden 10 Kernaussagen beonders heraus gestellt:

1. Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren.
2. Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel.
3. Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell.
4. Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt.
5. Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung.
6. Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung.
7. Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt.
8. Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit.
9. Führungskräfte wünschen sich Paradigmenwechsel in der Führungskultur.
10. Führungskultur wird kontrovers diskutiert.

Der Werteraum “gute Führung” steht allen, die mehr erfahren wollen, zur Verfügung. Es besteht sogar die Möglichkeit, dass Sie die “Daten fragen” – sprich sich selbst durch den Raum navigieren und wichtige Resonanzfelder von Führung erkennen und besser verstehen lernen. Sollten Sie im Datenraum verloren gehen, können sie via Twitter oder als Kommentar auf der Plattform ihre Fragen stellen.

Was mich persönlich am meisten an den Ergebnissen fasziniert hat, ist die Tatsache, wie “verloren” sich anscheinend viele Manager fühlen und wie ohnmächtig sie als Einzelpersonen zu sein scheinen, um den Herausforderungen, denen sie in den Unternehmen gegenüber stehen, alleine entgegen zu treten. Die Sehnsucht nach einem kollektiven Vorgehen ist gross und wie es Peter Kruse formuliert auch notwendig. Er sagt, dass Führung im Unternehmen nicht losgelöst von der Gesellschaft betrachtet werden kann. Führung ist zu einem gesamtgesellschaftlichen Thema geworden und hat nun auch die Mangementetagen der Unternehmen erreicht. Ausführlich erklärt Peter Kruse dies in dem folgenden Interview, das ich mit ihm gemacht habe:

Die Studie und auch das Video geben den Startschuss für einen bundesweiten Diskursprozess zum Thema „gute Führung“ – also dem von den Managern gewünschten gesamtgesellschaftlichen Aushandlungsprozess. Das Projekt endet nicht mit der Ergebnispräsentation, sondern fängt jetzt erst richtig an. Leider geht dies in dem sehr lebendigen Artikel in der ZEIT zu der Studie etwas unter.

Wie sieht dieser Aushandlungsprozess aus und wie und wann findet er statt?

Dieser Aushandlungsprozess findet online und offline statt. In beiden Situationen wird das Großgruppen-Moderationstool nextmoderator eingesetzt. Der nextmoderator erlaubt einem strukturierten zielführenden Diskurs, in dem die Teilnehmer zu im Vorfeld definierten Fragestellungen gemeinsam Ideenansätze und/oder Empfehlungen entwickeln. Dank der durchgängigen Transparenz sind Doppelungen bei der Eingabe von Gedanken, Ideen oder Bewertungen deutlich reduziert und dadurch erhöht sich die Effizienz. Die entstehende Inhaltsdynamik fördert ein einheitliches Verständnis welches für einen konstruktiven durchaus kritischen Austausch notwendig ist. Durch mehrfache iterative Wechsel zwischen dem Generieren von Ideen (jeder sieht alles) und ihrer Bewertung (jeder kann alles bewerten), kristallisieren sich sehr schnell die WIRKLICH relevanten Ansätze heraus. Sogar eventuelle Ambivalenzen sind sofort sichtbar und im Diskurs aufklärbar. Auf der Zukunft Personal werden im FutureLab HR die ersten Workshops zum Thema “Gute Führung” in dieser Form durchgeführt. Geplant sind dann ab November weitere online Workshops auf der Plattform selbst. Und als besonderes Highlight sozusagen ist ein grosses Live-Event in Vorbereitung, welches 500 Führungskräfte an vier Standorten vernetzt und gemeinsam an dem “Führungsleitbild für Deutschland” arbeiten lässt.

Ich denke, dieser Aushandlungsprozess ist der ganz entscheidende Mehrwert den dieses Projekt bietet.

Ich bin gespannt, wieviele der Führungskräfte, die sich diesen “Austauschprozess so gewünscht” haben, nun auch tatsächlich bereit sind, Zeit und Gedanken dafür herzugeben und gemeinsam in diesen Prozess einzutreten. Es ist Arbeit und es ist nicht “for free”. Die Manager selbst müssen etwas dafür tun. Es ist immer eine Sache “Studien zu konsumieren”, es ist eine andere Sache, dann aktiv auch für die Veränderung einzutreten. Dies macht man in der Regel nur, wenn man an diese Veränderung wirklich glaubt und diese will. Walk your talk liebe Führungskräfte!

4 thoughts on “Was zeichnet NEUE Führung aus ?”

  1. Die Zeiten ändern sich, schön wenn man zu denen gehört die das merken!

    Wir hatten 2009 begonnen uns im Rahmen der ersten Initiativen zu Enterprise 2.0 mit dem Paradigmenwechsel der Führung 1.0 zu Führung 2.0 zu beschäftigen. Vor 5 Jahren waren wir noch experimenteller unterwegs, heute sind wir einen (kleinen) Schritt weiter. Die Ergebnisse der Studie sind sehr gut und beschreiben das was wir seit Jahren diskutieren. Ich freue mich, wenn das Thema auch durch diese Initiative getrieben weiter verbreitet, diskutiert, verarbeitet und umgesetzt wird. Dennoch, wir stehen am Anfang – Paradigmenwechsel brauchen ihre Zeit und bedingen teilweise radikale Werte- und Verhaltensänderungen, jeder muß für sich entscheiden ob er/sie die Zeit hat oder nicht und wie schnell er/sie den neuen Weg einschlägt und mit Leben füllt.

    Danke Ulrike für Dein unermüdliches Treiben für eine bessere Führung und wertschätzendes Wirtschaften.

  2. Prof. Kruse spricht von einem gemeinschaftlichen Suchprozess. Das trifft es genau. Es gibt wohl eine Sehnsucht, aber keine Modelle oder Patentrezepte. Was tut Führung konkret bzw. was macht sie anders als bisher, wenn sie als Enabler agiert? Wenn sie Möglichkeitsräume eröffnet, in denen sich die Potenziale der Organisationsintelligenz entfalten können? Das ist ein Weg und dieser Weg ist definitiv das Ziel. Den kann und muss jeder selbst gehen, Erfahrungen sammeln, Unterstützung einholen.
    Seit wir unser eigenes kleines Unternehmen, die new&able, gegründet haben, sind wir frei von den Mustern und Einschränkungen einer Konzernkultur, die wir zuvor alle auch aus eigener Erfahrung kennengelernt haben. Wir können nun so arbeiten und zusammenarbeiten wie wir wollen. Und das tun wir auch. Das ist erfrischend und ermutigend. Und es lohnt sich in jeder Hinsicht.
    Unser gemeinsames Suchprozess hat eine positive Eigendynamik gewonnen. Nach 15 Jahren im Top Management eines Großunternehmens und eineinhalb Jahren in der new&able würde ich nicht wieder in ein hierarchie- und statusorientiertes System zurückkehren wollen.
    Immerhin wissen wir nun dank der Studie, dass sich viele Manager eine grundlegende Veränderung der Führungskultur wünschen. Das ist ja schon mal ein Anfang. Bleibt zu hoffen, dass die Ergebnisse der Studie nicht nur eine Debatte über gute Führung auslösen, sondern auch dazu beitragen, dass sich konkretes Führungsverhalten verändert.

  3. Meine Sicht auf E2.0 oder Führung 2.0 hat sich in den letzten Jahre erheblich gewandelt. Ich glaube nicht mehr, dass Heterarchien und eher dezentrale Organisationen gegenüber Hierarchien und zentralistischen Organisationen immer und eindeutig überlegen sind.

    Ein Beweis, dass es eine irgendwie geartete Überlegenheit heterarchischer und dezentraler System gibt, steht bislang aus.

    Ich bin mir mittlerweile nicht mal sicher, ob es überhaupt ein Erfolgsfaktor ist. Wenn man sich heute die wertvollsten Unternehmen der Welt anschaut, dürfte unter den Top 100 kein einziges sein, welches nach E2.0 Prinzipien arbeitet und das nach 10 Jahren nach Entdeckung dieser Prinzipien.

    Was mich wirklich fertig gemacht hat, war eine Studie von Ernest&Young, welche vor ein paar Monaten das Ergebnis hatte, dass Absolventen momentan ausgerechnet den öffentlichen Dienst als Wunscharbeitgeber Nr.1 bezeichnet haben. Den öffentlichen Dienst!

    Ich halte es eher für eine Wertungsfrage als eine Frage nach wirtschaftlichen Erfolg: Wie möchte ich das Unternehmen organisieren, in dem ich arbeite oder das ich führe. In welchem der System fühle ich mich wohler.

    Man kann Unternehmen und Führung sowohl traditionell als auch nach E2.0 führen und erfolgreich in jeglicher Hinsicht sein.

    Obwohl die Managementliteratur seit 10 Jahren ein Trommelfeuer auf hierrachische System abgibt, hat sich wenig bis gar nichts getan, man muss immer noch lange suchen, um Erfolgsbeispiele für E2.0 zu finden. Ja, es werden langsam mehr aber das sie die alten Formen verdrängen, sehe ich für die nächsten 20 Jahre nicht.

    Wir haben für uns selbst bei SYNAXON ein funktionierenden Hybrid aus Hierarchien und Heterarchien gefunden. Wir haben neben den Wikis und LQFB auch noch eine traditionelle hierarchische Struktur. Für uns funktioniert das wunderbar. Aber ich bin weit davon entfernt, das als einen funktionierenden Heilsweg für alle Unternehmen und Organisationen zu sehen.

  4. Danke Ulrike (übrigens bin ich über einen Eintrag der Karlshochschule über eine Studie zu Leadership von der Bertelsmann Stiftung auf Deinen Blog erneut gestoßen) für Deine und Peter Kurses Ausführungen.

    Hierarchisch oder heterarchisch (danke Frank für Deine Gedanken, das Wort kannte ich bis dato gar nicht) ist auch aus meiner Sicht weniger die Frage, als vielmehr wann ist die eine oder die andere Ausrichtung sinnvoller für das erfolgreiche Führen einer Organisation.

    Jedes neue Startup, bevor es noch so richtig skaliert, ist gut beraten, auf der Suche nach dem “Zukunftsweg” den eher heterarchischen Weg einzuschlagen. Startups sind per se auf der Suche nach dem “funktionierenden” Geschäftsmodell. Doch wenn dieses erst einmal gefunden ist sollte auch die Bremse auf Ausweitung der Hierarchie zurückgenommen werden, um der stetigen Entwicklung, standardisierten Prozessen den Weg zu ebenen.

    In einer über lange Zeit erfolgreichen Unternehmensgeschichte wird es stets (insbesondere in heutigen Zeiten der schnellen Veränderung) eher ein Hybrid zwischen Beidem sein.

    Bei der Gelegenheit fällt mir Edgar Schein und seine mit DEC (Digital Equipment Corporation) gemachten und in “DEC is Dead, Long Live DEC” niedergeschriebenen Erfahrungen ein. Was in den Anfangsjahren (Ende der 50er und bis in die 70er Jahre) erfolgreich war, laissez-fair Leadership (“Do what is right!”) war nur möglich, weil DEC einer der IT-Pioniere war und ständig neue Produkte und Innovationen reissenden Absatz fanden. Irgendwann stießen jedoch diese Führungsmechanismen an ihre Grenzen. Von da ab ging es bergab – heute existiert DEC nicht mehr.

    Am Ende kommt es stets auf den Kontext an in dessen Rahmen sich ein Unternehmen, sei es ein Startup oder etabliertes Unternehmen, bewegt. Einen großen Einfluss, wie und in welchem Umfang die unterschiedlichen Führungskulturen Eingang finden hängt in großen Teilen von anderen Bereichen der gelebten (und nicht immer offensichtlich sichtbaren) Kultur innerhalb des Unternehmens ab, maßgeblich beeinflusst von den Gründern selbst.

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